作者：鄭曉蒙

    從左至右：CEO朝向CHRO

    對于諸多企業來說，變革與轉型的第一步就瞄準組織架構。而目前中國大多數企業是以層級制為主。但是在互聯網時代，層級制結構的弊端開始凸顯。

    在互聯網思維的指向下，企業組織結構會進一步網絡化、去中心化、扁平化，以特定任務為目標的工作團隊成為組織的常態結構，組織結構比以往更加具有柔性和靈活性。首席執行官(CEO)作為層級制度金字塔頂的“一把手”，對其角色與職能的要求也在不斷地進化、轉變甚至延伸：在去中心化與扁平化的組織中，CEO最突出的特點將是成為企業最大的人力資源管理者，將成為企業不折不扣的“首席人力資源官”(CHRO)。

    這一趨勢如何得來？

    眾所皆知，當前的CHRO不再是從前的人事管理者那樣只處理人事行政事務，而是站在一種全局性的高度，把市場營銷技術、發展財務管理等與人力資源開發管理結合起來，以預見性地、綜合性地進行人力資源戰略配置，提高人力資源的性能投資比。

    而事實是，在這種互聯網時代下，去中心化與扁平化的組織結構并不表示不需要核心的人物，這樣的網狀企業依舊需要向心力，只是核心不再只是CEO，這一核心可能是員工，更可能是客戶，CEO在這種架構中要關注更多的人、對資源與人才的管理方式完全顛覆而已?；ヂ摼W思維帶來的是創新的革命，革命的中心是人，在這個高度不確定、以顛覆性創新見長、保持靈活性的時代，已經不再處于那個用錢留住人、用錢砸出業績的時代，企業的CEO要在這種組織架構下實現高業績與企業發展的目標就需要充分調動各方面的資源來找到人才，并對人才進行有效的激勵與管理，為企業所用，彰顯價值。

    另一方面，互聯網思維作為一種創新的思想，需要用完全不同的思想來看待業務、看待市場、看待企業的客戶。

    對于企業來說，客戶正在相互聯系，形成一個網絡，他們可以迅速地分享信息并自我組織，形成一個強大的興趣團隊，企業要想生存，就必須迅速地對客戶的需求作出反應。而最貼近、最了解客戶的當屬企業的員工，員工與客戶的話語權在這種組織中越發重要，而員工以及各方資源正在相互聯系，也在形成一種更大范圍的網絡，在這種網絡中他們有各自獨有的特征，要想在龐大的網絡和微妙的關系中協調各方面資源，并將企業戰略落地，CEO要做的將不再是戰略制訂這么高端的支持，更需要應對來自市場挑戰：人才匱乏、人才短缺、客戶保留等。就如小米雷軍所言，現在每天做得最多的事情就是在找人、招人，找到合適的人，招到合適的人，并為自己所用。

    過去衡量一個企業的競爭力，看企業有多少人才，現在的衡量標準是有多少人才為企業所用。把全球最優秀的人才，都為我所用，這也是當前CEO最需罵迫切解決的問題。因為，在去中心化的網狀架構中，人的這種話語權與作用再次被強調，攸關企業存亡。

    從右向左：CHRO朝向CEO

    “現代人力資源管理之父”、美國密歇根大學教授戴維·尤里奇在2015CSTD企業人才發展論壇上的演講中分享了一組把財務總監、營銷、人力資源負責人等的能力與首席執行官(CEO)的能力做了一個匹配的研究數據，結論是在所有的能力當中，最接近CEO的能力人選就是人力資源負責人。這是個經過反復驗證之后的結論：成功的CEO的能力和成功的首席人力資源官的能力是最為匹配的。

    201 5年，中國政府報告里有一個熱詞——“大眾創業、萬眾創新”，這是國務院總理李克強在2014年9月夏季達沃斯論壇上發出的號召。而這一號召加上互聯網思維的席卷，各個行業、各個領域的人才，所有的投資基金都感受到前所未有的創業熱浪，很多創業者走到了臺前，在這個時代，每一個人還應該首先應該是自己的CEO。

    而對于眾多創業者以及管理者而言，當組織結構更加扁平化，授權機制更充分，企業迭代周期更短的時候，如何有效地調動員工的能動性，讓他們發揮自己最大的能量為企業創造更大的價值，來延長企業的壽命，是管理者迫切需要思考的問題，這也是每個企業CEO需要思索的戰略與細節問題。

    隨著科技的快速發展以及互聯網化的影響力，催生了多個在十幾年前從未有過的行業，讓很多業務從無到有，也讓很多企業從有到消失，互聯網化使得企業的迭代周期越來越短，任何一個CEO都不太可能準確地預知未來的發展如何，但可以肯定的是，經營的本質是不會變的，客戶的價值、參與服務的價值，以及人在這一過程中的作用與力量是亙古不變的。

    此外，還有一個很多年前就存在的問題：CEO是那個能力最強、各方面都優于下屬的人嗎？實則不然。因為CEO要做的是讓最聰明的人為自己效力，CEO所做的其實就是人的工作。